01 septiembre 2012

Las razones técnicas de los fallos en la gestión de organizaciones públicas y el Cuadro de Mando Integral (BSC)


Evidentemente los gobiernos necesitan de mejores medios para evaluar su desempeño respecto a sus objetivos, los cuales se formulan en términos no financieros, por lo que resulta conveniente un sistema de gestión equilibrado que utilice tanto medidas financieras como no financieras.

La gestión del desempeño en el sector público tiene un foco menos estratégico y más operativo, reflejado, por el empleo de ratios como costos, volumen de servicios, tiempo de productividad, etc., referidos esencialmente el tema de control presupuestario. De este modo el control de gestión puede que no guarde relación con la meta final que persigue la institución, como por ejemplo, elevar la calidad de vida de su comunidad.  Uno de los problemas de la gestión pública es la falta de correspondencia entre lo cotidiano – operacional y lo táctico – estratégico.

Adicionalmente se agrega el problema que introduce el seguimiento y las actividades contraloras de instancias superiores, lo cual influye sobre la importancia que se otorga a lo administrativo sobre lo estratégico: si los fondos se utilizaron para lo que establece o no la Ley de Presupuesto, si se ejecutó o no; estas situaciones crean incentivos perversos: un funcionario centraría su acción en el uso de los recursos presupuestados (aplicarlos así no sea necesario) pues si lo hace racionalmente y lo optimiza, la reducción de gastos se transformará en el próximo ejercicio en una disminución de sus asignaciones presupuestarias.

Un buen sistema de control de desempeño debe superar las deficiencias y carencias de aquellos basados en la información aportada por un sólo tipo de indicador y plantear unas medidas complementarias que expresen esencialmente, los elementos críticos de la estrategia. El enlace de estas medidas con la estrategia elegida, es la piedra angular del llamado Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral). Bajo estos razonamientos, el BSC es una práctica de la gerencia en el sector privado, pero el ámbito de actuación de las empresas públicas es totalmente diferente.

El carácter diferencial entre entidades públicas y privadas se refleja en términos del campo de acción, en los organismos públicos viene previamente definido en su normativa legal y estatutaria, mientras que el sector privado se sitúa preferentemente donde existen mayores posibilidades de beneficios. Por su posición monopolística, el ente público suele poseer un mercado de clientes cautivos y presenta menos restricciones en cuánto al manejo de recursos financieros, en el sector público la mecánica es diferente: primero se presupuesta el gasto y luego se buscan su financiamiento.

Las entidades públicas, sin embargo, reciben fuertes presiones internas y externas que dificultan su gestión y el establecimiento de objetivos; generalmente, éstos son múltiples y se entrecruzan unos con otros, lo que trae consigo conflictividad e influencia de intereses que obliga a los gobiernos a negociar las prioridades y necesidades.
Si a estas diferencias, agregamos el hecho de que las organizaciones públicas tienen como fin perseguir el bienestar común y no el lucro, entonces la perspectiva financiera, correspondiente a los intereses de los accionistas, no puede dominar la estructura jerárquica como ocurre en el BSC. Esto nos conduciría a plantear la segunda cuestión, y es cómo afectaría los intereses de los distintas Partes Interesadas de las entidades públicas, al diseño del BSC basado en el modelo de 4 perspectivas.

El BSC resulta insuficiente, para efectos del sector público, por las siguientes razones:
  1. No destaca adecuadamente la contribución de los empleados y proveedores;
  2. No identifica el papel de la comunidad como parte del entorno;
  3. El proceso de medición del desempeño no permite a la gerencia evaluar:
    • Las contribuciones de sus Partes Interesadas en el logro de las metas organizacionales;
    • Ni permite determinar si la organización es capaz de cumplir con sus obligaciones, presentes y futuras.
Para Kaplan y Norton la mayoría de las entidades no lucrativas y administraciones públicas tuvieron dificultades con la estructura original del BSC, ya que la perspectiva financiera aparecía en la parte superior y se plantea modificar su arquitectura, para colocar a los usuarios o beneficiarios, en la parte alta de la jerarquía. Ilustra como ejemplo, el BSC de la Municipalidad de la ciudad de Charlotte (USA), manteniendo las cuatro perspectivas pero en orden diferente: primero, la perspectiva del cliente; segundo, la perspectiva financiera; tercero, la perspectiva de procesos internos, y cuarto, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Aunque el éxito financiero no es un fin último para estas organizaciones, representa un tema de preocupación para su subsistencia. Generalmente, las instituciones gubernamentales dependen de la asignación de fondos a través del presupuesto público y son constantemente fiscalizadas, por un ente contralor, para vigilar el buen uso de dichos recursos.

Existe una suerte de competencia entre los organismos públicos por los recursos del tesoro, por ello es cada vez más importante, a pesar de la subordinación, disponer de mediciones sobre el grado de logro de propósitos de impacto externo que muestren en el cumplimiento de su misión. Por ejemplo, una unidad de investigación agrícola debe hacer explícito su grado de subsidiaridad y cooperación con entes conexos y cercanos en el logro de objetivos comunes entre diferentes instancias públicas (con el Ministerio de Alimentación, con el de Agricultura y Tierras, con los gobiernos regionales y locales,…). Desde otro punto de vista podría ser importante, no como fuente fundamental de financiamiento, la capacidad de generación de recursos propios, en la medida que refleja a través de ello su efectividad económica.
Obviamente, las relaciones entre las organizaciones públicas y sus Partes Interesadas resultan complejas. Además de numerosas, le rodean circunstancias inciertas que complica la posibilidad de lograr con éxito la estrategia trazada. Muchos servicios públicos se encuentran presionados para ser más eficientes y efectivos, ante un escenario donde se acentúa la escasez de recursos y se incrementa la demanda por servicios públicos de calidad. Se pueden enumerar cinco factores de presión que se han evidenciado en los gobiernos como son:
  1. El gobierno central;
  2. Las expectativas del público;
  3. La competencia compulsiva;
  4. Los procesos de cambio institucional del sector público;
  5. El cambio cultural y la pérdida de confianza.
La heterogeneidad que caracteriza a las Partes Interesadas de las organizaciones públicas, se traduce en múltiples dimensiones de desempeño, que implica un gran número de interacciones y equilibrios, que deben ser gestionados para satisfacer los intereses de los diferentes grupos. Siendo así, ellos afectarían el diseño del modelo en cuestión, surge por tanto la tercera cuestión la cual haría referencia a quiénes serían esas Partes Interesadas y cómo vincularlas con los objetivos estratégicos de estas organizaciones.

El primer grupo a identificar son los usuarios del servicio o beneficiarios, normalmente agrupados en la perspectiva del cliente. Que en nuestro planteamiento, como individualidad es el ciudadano – cliente y que en el contexto del proceso político evoluciona hacia un contenido mas amplio como comunidad de usuarios. Se hace énfasis el problema que se encuentran las entidades públicas, al definir quiénes son sus verdaderos clientes, puesto que normalmente, quién paga el servicio, no tiene por que ser el beneficiario. Más allá de la satisfacción de una comunidad de usuarios conviene tener en cuenta que ante el ciudadano – cliente hay dos roles: la del beneficiario, y la del contribuyente, donde un actor, agente o constituyente, puede ejercer varios papeles y representar diferentes intereses.

Es necesario sustituir la perspectiva del cliente, para relevarla por la perspectiva de comunidad de usuarios. Bajo esta óptica, se puede analizar cómo la comunidad general percibe la gestión y la opinión específica de quienes usan directamente los servicios de la entidad pública, es decir, su satisfacción como ciudadanos - clientes. Los atributos a evaluar pueden ser: liderazgo, imagen, servicio al cliente, responsabilidad en la rendición de cuentas, cumplimiento de las leyes, seguridad alimentaria, biodiversidad,…,. Los procesos políticos electorales constituyen una suerte emisores de señales, en términos equivalentes al demandante de servicios públicos, dado que el “poder del comprador” es una forma de legitimar derechos y de ejercer una influencia directa sobre la organización proveedora de servicios públicos. Es mas, como compradores exigen precios asequibles y mejor calidad de los servicios suministrados.

Los trabajadores y gerentes son Partes Interesadas de procesos, al realizar actividades diarias de la entidad, pero a su vez exigen derechos y reivindicaciones que se contraponen a los objetivos de la organización y en consecuencia, entran en conflicto. Estas relaciones resultan muy complejas y deben ser manejadas con cautela. Por ejemplo, los sindicatos y asociaciones de profesionales (proveedores de servicio profesionales) demandan mejoras salariales y otros excedentes económicos, en pro del bienestar de sus asociados. Estas exigencias resultan contraproducentes a las políticas de eficiencia y economía que impone el cuerpo de financiadores. A lo cual se suma en nuestro medio, la existencia en los organismos públicos de una suerte de organización paralela, no formal, con cuotas de poder que incide el la eficacia de los procesos administrativos y estratégicos formales.

La cultura organizacional es un factor influyente en las interacciones de la organización y sus empleados, no existe una única cultura empresarial sino distintas sub-culturas “funcionales” que coexisten en la misma organización, pero una de ellas prevalece cuando dominan sobre las prioridades estratégicas. De esta manera, suelen afectar la elección de los indicadores del desempeño y centrar la atención de los demás miembros, sobre aquellas variables que convienen a sus intereses y a la posición de poder que representa en la institución.

El papel de la organización de los proveedores, parece estar claramente definido: suministrar los bienes y servicios que la institución requiere para la realización de sus operaciones, a cambio del cumplimiento oportuno de los pagos y constancia en los pedidos. Esta relación generalmente conlleva un contrato explícito, donde se establecen estándares de desempeño como calidad, costo y entrega.

La vinculación de las expectativas de las Partes Interesadas con los objetivos organizacionales, es el resultado de las negociaciones entre la empresa y sus Partes Interesadas. Los contratos reflejan, ya sea de manera explícita o implícita, las contribuciones esperadas de cada uno de sus Partes Interesadas, para ayudar a la empresa a alcanzar sus metas principales, como también, las retribuciones que cada Partes Interesadas espera por su cooperación.

Las contribuciones y retribuciones posibles pueden definirse como “atributos de valor” que la organización está dispuesta a dar para satisfacer los requerimientos de sus Partes Interesadas. Por ejemplo, la institución puede ofrecer: calidad, accesibilidad, transparencia, confianza, participación y formación, para recibir a cambio, imagen, reputación y conocimiento.

Como consecuencia del reconocimiento de las Partes Interesadas, la organización debe tratar de mantener su participación continua, respondiendo a las exigencias de cada grupo. Un modelo de gestión estratégico para las entidades públicas, debería proveer información a los gerentes, para evaluar si la institución está logrando conseguir el equilibrio adecuado entre los intereses de los diferentes Partes Interesadas y si verdaderamente, están creando valor para ellos.

Para finalizar y a modo de reflexión, creemos conveniente nombrar a los competidores como posibles Partes Interesadas. Aunque no aparecen incluidos como tal, los competidores pueden influir indirectamente en el comportamiento de los otros grupos y en las mismas entidades públicas. Pueden representar una amenaza a la ejecución del plan estratégico o una oportunidad de alianzas futuras.

Indicadores de control de gestión en organizaciones sin fines de lucro

Este documento se ha elaborado a partir de las notas de clase del programa de Control de Gestión de FUNDACEATE (Universidad de Carabobo).

Los indicadores de Control de Gestión son una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del nivel de logro alcanzado por un programa, proyecto, proceso, resultado o producto pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que comparada con períodos anteriores, productos (bienes o servicios) similares o una meta o compromiso permite evaluar desempeño.

La fórmula de cálculo de un indicador es la expresión matemática que permite medir o cuantificar el nivel o magnitud que alcanza el indicador en un cierto período de tiempo (Anual, semestral, trimestral, etc.), considerando variables que se relacionan adecuadamente para este efecto.

1. Ámbitos de Control

Los ámbitos de control posibles de medir a través de indicadores son los procesos, productos, resultados intermedios (inductores) y resultados finales (impacto).

Los procesos se refieren a actividades vinculadas con la ejecución del programa y responden preguntas tales como: ¿Cuántas actividades programadas y/o procesos se han finalizado?, ¿Cuál ha sido el costo asociado a estas actividades?

Los productos se refieren a resultados del programa a nivel de componentes y responden a preguntas como: ¿Tuvieron las actividades realizadas los productos esperados, beneficiando al grupo objetivo predefinido?, ¿En qué magnitud? Es decir, en una línea de tiempo corresponden al primer tipo de resultados que debe generar un programa, proyecto y/o actividad y al efecto más inmediato que tiene la producción de los componentes sobre la comunidad (o población) beneficiaria: productores independientes, cooperativas, pequeños y medianos productores,…, urgencias atendidas, servicios entregados, talento humano capacitado, etc.

Localidad de los bienes y servicios entregados por el programa también puede considerarse como un resultado a nivel de producto. En este punto conviene distinguir, para fines evaluativos, entre la calidad objetiva y la calidad subjetiva. La primera se refiere a la calidad técnica de los bienes y servicios entregados; por ejemplo: calidad de servicios de laboratorio, aporte a la producción agrícola de la certificación de semillas, tiempo promedio y máximo para la entrega de un servicio, etc.; en tanto que, la segunda dice relación con la percepción que tienen los usuarios respecto al bien o servicio recibido; por ejemplo: porcentaje de aceptación de los servicios, grado de satisfacción de los usuarios, etc. Al respecto de la clasificación de indicadores, es usual presentar los indicadores referidos a resultados como una dimensión adicional a la eficacia, eficiencia y economía, denominándola dimensión o foco de efectividad.

Los resultados intermedios corresponden al segundo tipo de resultados que se produce en una secuencia de tiempo. Se refieren a cambios en el comportamiento o actitud de los beneficiarios o certificación o cambio en el estado de éstos, una vez que han recibido los bienes y servicios que entrega el programa. Ejemplos de este tipo de resultados son: porcentaje de productores agrícolas dispuestos a la cooperación después de participar en talleres de sensibilización, número de innovaciones después de un programa de capacitación, agricultores que están desarrollando nuevos cultivos después de acceder a transferencia tecnológica, extensionistas egresados, mediaciones laborales exitosas, etc.

Por último, los resultados finales (impacto) son resultados a nivel de propósito o fin del programa. Implican un mejoramiento significativo y, en algunos casos, perdurable en el tiempo, en alguna de las condiciones o características de la comunidad (población) objetivo que se plantearon como esenciales en la definición del problema que dio origen al programa. Un resultado final suele expresarse como un beneficio de mediano y largo plazo obtenido por la población atendida. En el caso en que la intervención del programa es una categoría de inversión en capital (físico, humano o social[1]), su beneficio no desaparece si se deja de ejecutar o participar en el programa; por ejemplo: aumento en el nivel de remuneraciones de las comunidades atendidas, aumento en la productividad promedio de las tierras manejadas y/o aumento en el nivel socio-económico de las familias en un programa de asistencia técnica, reducción de la tasa de desempleo de jóvenes, etc.

2. Dimensiones o Focos de Desempeño

Las dimensiones o focos de desempeño que son factibles y relevantes de medir a través de un indicador, sea éste de proceso, producto, resultados intermedios o finales, son su eficacia, calidad, eficiencia,  economía, efectividad, entorno, excelencia, equidad, sostenibilidad.

En forma específica, cada uno de estos conceptos puede entenderse como:

a)   Eficacia. Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos de un programa a nivel de propósito (objetivo general) y/o componentes, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista la claridad respecto de los objetivos de un programa. Así, servicios que producen un conjunto definido de prestaciones, orientadas a una población acotada, pueden generar medidas de eficacia tales como cobertura de los programas, grado de focalización en la población objetivo, porcentaje de población agrícola asistida, etc.

b)   Calidad. Es una dimensión específica del concepto de eficacia, que se refiere a la capacidad para responder en forma rápida y adecuada a los clientes internos. Evalúa atributos del producto entregado por el programa tales como: oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio, comodidad y cortesía en la atención. Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por ejemplo, número de reclamos internos sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitación de solicitudes internas, tiempo de espera de atención o velocidad de respuesta ante comunicaciones, llamadas o reclamos por parte de los usuarios internos.

c)    Eficiencia. Describe la relación entre dos magnitudes: la producción física de un producto y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. En otros términos, se refiere a sí las actividades de un programa se ejecutaron, administraron y organizaron de tal manera que se haya incurrido en el menor costo posible para generar los productos y/o componentes esperados (asignación y uso óptimo de recursos de manera que se maximiza la entrega de productos y/o componentes para un presupuesto o monto de recursos dado). En el ámbito de los programas públicos existen muchas aproximaciones a este concepto. En general, se pueden obtener mediciones de costo medio de producción (costo por beneficiario, costos por componente, etc.) y medidas de productividad media de los distintos tipos de factores (usuarios atendidos por unidad de tiempo, consultas mensuales por unidad ejecutora, índice de ocupación de tierras potencialmente aprovechables, relación horas de supervisión por unidad organizacional, número de investigadores por región, etc.). Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volúmenes de bienes y servicios o recursos involucrados en su producción, con los gastos administrativos incurridos por la institución.

d)   Economía. Este concepto se relaciona con la capacidad de una institución para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros de un programa. La administración de recursos exige siempre el máximo de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservación del patrimonio y de la capacidad de generar ingresos. Algunos indicadores de economía pueden ser la capacidad de autofinanciamiento, la eficacia en la ejecución de su presupuesto o su nivel de recuperación de préstamos.

e)   Efectividad. Mide el impacto final de la actuación sobre el total de la comunidad de usuarios.  Razón  por  la  que  a  estos  indicadores  se  les  denomina  también indicadores de impacto. El   valor,   efectiva   o   potencialmente   creado,   no   puede   medirse   en   base exclusivamente a los productos (outputs), ya que éstos en general carecen de una significación propia, sino en relación con los resultados e impactos (outcomes) que generan. Los  indicadores  de efectividad  constituyen  un  valioso  complemento  de  los indicadores de eficiencia, dado que la eficiencia en el ámbito de la gestión pública debe  entenderse  como  relación  entre  costes  y  valor  efectivamente  producido (impacto).  Por  esta  razón,  se  debe  procurar  maximizar  el  valor  efectivamente creado a través de la actuación de los poderes públicos, minimizando los recursos utilizados para conseguirlo.

 

f)     Equidad. La equidad se mide en función de la posibilidad de acceso a los servicios públicos de  los  grupos  sociales  menos  favorecidos  en  comparación  con  las  mismas posibilidades de la media del país. Desde esta perspectiva, el principio de equidad busca garantizar la igualdad en la posibilidad de acceso a la utilización de los recursos entre los que tienen derecho a ellos. En otras palabras, la medición de la equidad implica medir el nivel de justicia en la distribución de los servicios públicos.

 

g)   Excelencia. El término o noción de excelencia nos remite a la calidad de los servicios, desde la óptica del usuario.  Por esta razón, en este punto, conviene poner especial énfasis en  el  enfoque  orientado  hacia  el  cliente,  el  cuál  se  encuentra  estrechamente vinculado con la concepción de que la Administración no es sino un servicio y la población su clientela potencial. Estas  ideas  nos  remiten  a  un  enfoque  tetraédrico  sobre  las  características  – deseables o esperadas- de la Administración:

    • Que sea comprensible para el ciudadano;
    • Que sea espacial, temporal y materialmente accesible;
    • Que   responda   a   las   expectativas   en   ella   depositadas   (que   aporte soluciones), y
    • Que  permita la  participación  del ciudadano  en   la  determinación  de necesidades administrativas que le afecten.

h)   Entorno. El proceso de globalización y de cambios constantes que vive actualmente la economía mundial  hace  imprescindible  el  control  del  entorno.  Ello  implica conocerlo,  entenderlo  y  adaptarse  flexiblemente  a  los  cambios  que  en  él  se produzcan. En este ámbito, el acceso a la información sobre la evolución socioeconómica del entorno, así como el conocimiento de las acciones, servicios y productos que están desarrollando los diferentes agentes que interactúan en este contexto, se convierte en un factor clave para las organizaciones públicas.

i)     Sostenibilidad. El concepto de sostenibilidad se refiere a la capacidad de mantener un servicio con una calidad aceptable durante un largo período de tiempo. No  es  suficiente  que  los  objetivos  de  un  programa  se  consigan,  sino  que  es indispensable que sus beneficios se prolonguen y se mantengan, a pesar de los cambios técnicos o del entorno que se puedan producir.

3. Requisitos de los Indicadores de Desempeño

Los requisitos básicos que deben cumplir los indicadores de desempeño para una correcta definición son:

La pertinencia, esto es, que deben referirse a los procesos y productos esenciales del programa, de modo que reflejen íntegramente el grado de cumplimiento de sus objetivos.

La precisión, es decir, los indicadores deben ser precisos y de fácil interpretación.

Las actividades o unidades que se escojan para ser medidas deben ser comparables de un momento del tiempo a otro (semestralmente, anualmente, trimestralmente, etc.).

Los indicadores deben ser independientes y responder principalmente a las acciones desarrolladas por el programa. Se debe evitar usar indicadores que puedan estar condicionados en sus resultados por factores externos, tales como la situación general del país o la actividad conexa de terceros, sean estos públicos o privados.

Los indicadores deben tomar en cuenta las situaciones extremas – no para promediarlas y esconder por este medio las falencias de algunas de las unidades o elementos del sistema -, sino por el contrario, para sugerir indicadores específicos para cada elemento, especialmente cuando sus resultados sean demasiado divergentes con los otros.

La información que sirva de base para la elaboración de indicadores debe ser recolectada a un costo razonable y con la garantía de confiabilidad necesaria.

Respecto al número y calidad de los indicadores, en un sistema de evaluación de programa hay que tener en cuenta que siempre debe existir un balance entre los requerimientos de simplicidad y de comprehensividad. Los indicadores deben cubrir los aspectos más significativos de un programa, pero su número no puede exceder la capacidad de análisis de quienes los van a usar.

Los datos básicos de los indicadores deben ser sustentados en sistemas que puedan ser auditados. Por lo tanto, los sistemas de recolección de información, regulares o más complejos deben quedar establecidos en los Medios de Verificación, al momento de definir el indicador.

4. Aspectos a Considerar

Por otra parte, la identificación y elaboración de indicadores requiere tener en consideración y precisar los aspectos y elementos que se señalan a continuación:

Temporalidad. La identificación de los indicadores de desempeño debe considerar el momento en que los diferentes resultados deberían ocurrir, dependiendo de la naturaleza de los objetivos (procesos / productos / resultados), y por tanto comenzar a medirse. De este modo, cada indicador deberá tener un año de inicio de su medición y una determinada frecuencia de ésta (trimestral, semestral, anual, bianual, etc.). Esto es particularmente importante en el caso de productos (bienes o servicios) cuyos resultados son de mediano y largo plazo en relación a los años de su implementación, y por tanto, si bien es posible identificar indicadores éstos no podrán ser medidos en lo inmediato. No obstante, su identificación orientará la definición de los procesos y desarrollos necesarios para obtener la información para las mediciones, cuando sea técnicamente recomendable realizarlas.

Fuentes de información. Una vez identificado los ámbitos en los que se deben elaborar indicadores, es necesario identificar los requerimientos en relación a la obtención de información para efectuar las mediciones. Estos requerimientos podrían referirse a:

    • Sistemas de Información, lo que implica utilizar la información disponible, perfeccionar los procedimientos de recolección de información existentes o diseñar nuevos procedimientos de recolección de información.
    • Instrumentos de Medición de resultados finales, por ejemplo en el caso de educación se requiere diseñar o rediseñar instrumentos de medición de calidad de la educación, mientras que el caso de programas de fomento deportivo se requiere el diseño de instrumentos que midan la existencia de destrezas y habilidades deportivas.
    • Estudios, lo que significa efectuar estudios de tipo cuantitativo y/o cualitativo, los que a su vez podrían ser muestrales, universales, etc., o eventualmente evaluaciones de aspectos específicos del programa. La fuente de información señalada en a) ocurre cuando la información requerida para las mediciones constituye información que, razonablemente, debe formar parte de los procesos regulares de gestión de los programas o iniciativas, y por tanto obtenerse a través de instrumentos de recolección de información que formen parte de las actividades del programa, ya sea a nivel censal o muestral, recogidos como estadísticas del programa, a través de encuestas, pautas de observación, etc., dependiendo del aspecto a medir. En estos casos las fuentes de obtención de información son identificables, aunque no estén disponibles, y por tanto deben ser diseñadas o rediseñadas con el objeto de obtener las mediciones. La periodicidad de las mediciones en estos casos pueden tener una mayor frecuencia (anual, semestral, trimestral, etc.). Por otro lado, b) y c) ocurren cuando el ámbito de la medición es más complejo, requiriéndose por lo tanto de procesos también complejos y costosos de recolección y procesamiento de la información a través de la aplicación de metodologías específicas, para lo cual deben efectuarse estudios o evaluaciones. Si este es el caso quizás las mediciones no podrán obtenerse a través de procesos regulares de obtención de información, afectando también la periodicidad de medición de los indicadores. En estos casos es altamente recomendable identificar el o los momentos más oportunos para efectuar las mediciones, atendiendo a lo señalado anteriormente en el punto de temporalidad.

Teniendo en consideración los elementos anteriores, la elaboración de indicadores debería permitir disponer de indicadores factibles de medir, en momentos adecuados al desarrollo del programa y por tanto de los beneficios esperados de él, y con una periodicidad que equilibre adecuadamente las necesidades de información con los recursos (técnicos y financieros).

Finalmente, en situaciones quizás excepcionales, pudiera ocurrir que no exista una metodología que mida razonablemente los efectos de un programa o componente, o bien esta sea lo suficientemente costosa de manera que no sea recomendable su utilización en comparación con el monto del programa y/o los vacíos de información que pretende llenar (los beneficios de obtenerla).

De esta forma, una adecuada presentación de indicadores deberá contener el nombre del indicador, su algoritmo de cálculo identificando claramente la unidad de medida, la periodicidad de la medición y una identificación de la fuente de información.

5. Desde el plan estratégico al MODI como aproximaciones al Sistema de Indicadores

Fase 1: Acopio de información fundamental

Una condición fundamental para el proceso de formulación y construcción de mecanismos de control en un sistema, es disponer tanto de un dispositivo estratégico con objetivos claros, precisos, cuantificados, como también de un conjunto de actividades claves que se desarrollarán para lograr los objetivos propuestos. Sin esta definición no es posible conocer el punto de llegada, ni las características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo la acción de asociarle patrones que permitan hacerlos verificables.

Fase 2: Definición de Marcos Ordenadores

La segunda fase, de definición de los marcos ordenadores, se inicia con la identificación de los  temas estratégicos, o los objetivos estratégicos de la organización. Podemos enunciar como aproximaciones conceptuales de los mismos:

Número limitado de áreas en las cuales, los resultados, si son satisfactorios, aseguran un desempeño competitivo exitoso para la organización. En estas áreas las cosas deben ir bien para que el negocio triunfe o en caso contrario, el desempeño no satisfará las expectativas. Por lo anterior, son áreas que requieren cuidadosa y constante atención de la gerencia

Son factores internos o externos a la empresa que deben ser identificados y reconocidos porque soportan o amenazan el logro de los objetivos de la empresa e incluso su existencia. Requieren de atención especial para evitar sorpresas desagradables o la pérdida de oportunidades. Pueden ser internos o externos, positivos o negativos en su impacto

Conjunto de condiciones y actividades del sistema, suficientes y necesarias para asegurar el logro de los objetivos específicos del sistema, y que por lo tanto deben estar bajo control.

De acuerdo a lo definido en esta consultoría, interesa trabajar en dos niveles de la institución: el corporativo, en el que se dispone del conjunto de indicadores institucionales de resultados e inductores y el funcional, en el que aplican los indicadores asociados a las unidades de apoyo, las unidades sustantivas y unidades ejecutoras.

Fase 3: Asociación entre temas estratégicos, perspectivas y unidades organizacionales

Una vez identificados los temas estratégicos y definidos los marcos ordenadores, se deben establecer para cada uno ellos los indicadores que servirán como mecanismo de monitoreo y control. Para realizar la definición de cada indicador debemos partir de la identificación del tipo de control que se desea realizar sobre el temas estratégicos, de esta manera se establece la naturaleza del indicador a construir. Una vez definida la naturaleza del indicador, se procede a identificar las variables del sistema que serán evaluadas periódicamente para calcular el indicador. Por ejemplo cuando el tema estratégico se refiere a una condición de entrada, las variables estarán determinadas por los atributos de los elementos de entrada que son necesarios controlar, tal como se presenta en la siguiente ecuación:

Indicador de eficacia =  Atributo a medir / Valor esperado

Estos indicadores deben ser asociados con las perspectivas del MODI y con las unidades organizacionales referentes en términos de productos, procesos, resultados (intermedios y finales).

Con base en la explícita consideración de los componentes del Plan Estratégico, se muestra la asociación entre los temas estratégicos institucionales en el contexto del Plan, las perspectivas del MODI inicial a implantar y las unidades organizacionales con las que se relacionan (ver ANEXO 1). La síntesis de esta actividad conduce a las siguientes asociaciones:

La producción de conocimiento científico innovador Comunidad de Usuarios y Partes Interesadas
La aplicación de las nuevas tecnologías Sustentabilidad Económica y Valor Humano, de Información y Organizacional
La capacidad de negociación de tecnología agrícola Optimización de Procesos, Sustentabilidad Económica y Valor Humano, de Información y Organizacional
La plataforma institucional Optimización de Procesos, Sustentabilidad Económica y Valor Humano, de Información y Organizacional

Podemos recurrir al enfoque de sistemas, en particular al concepto de recursividad, mediante el cual podemos descomponer el sistema en el conjunto de las actividades primarias que lo conforman.

Durante este proceso de descomposición del sistema en sus procesos primarios, debemos asegurar que cada uno de los procesos identificados cumple con todas las características de un proceso primario, para poder catalogarlo como tal. Estas características son:

    • Cuentan con una especificación precisa de la salida esperada (en términos de cantidad, calidad, o marco de tiempo).
    • Poseen “algo” que les es propio y los diferencia de los demás. Es decir, expresan de manera clara el valor que agregan a las salidas esperadas del sistema. Para lograr ese algo deben utilizar los recursos disponibles, consumir parte de los materiales (energía) de entrada, y contar con un proceso de transformación claro.

Luego por la configuración de los procesos, relaciones jerárquicas y productos de cada unidad, se obtiene como resultado el despliegue de esos temas estratégicos y su asociación con las perspectivas del MODI, en nuestro caso:

 Perspectiva  Unidades Organizacionales
Comunidad de Usuarios Unidades Ejecutoras
Partes Interesadas Todas
Sustentabilidad Económica Unidades Ejecutoras
Optimización de Procesos Todas
Valor Humano Todas

Fase 4: Formulación del sistema de indicadores

Una vez identificados los procesos primarios en los cuales se descompone el sistema, debemos verificar las condiciones de suficiencia y necesidad, para descartar del conjunto de actividades identificadas las que no son necesarias y adicionalmente establecer si falta alguna. Cumplido este paso, podemos afirmar que el proceso de verificación constituye uno de los factores claves de éxito del sistema.

Cuando el tema estratégico se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficiencia, las variables estarán relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso, como se presenta en la siguiente ecuación:

Indicador de eficiencia de proceso = 1- Desperdicio / Consumo de materias primas

Cuando el tema estratégico se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficacia, las variables estarán relacionadas con el cumplimiento de los resultados esperados por parte de dicho proceso tal como se presenta en la siguiente ecuación:

Indicador de eficacia de proceso = Valor de atributo de salida de proceso / valor esperado

Los indicadores serán mecanismos útiles de control si pueden ser comparados con valores de referencia establecidos previamente. Estos valores de referencia se definen a partir de los objetivos y las condiciones del sistema que se desea monitorear y controlar. Los valores típicos de referencia son:

    • Estado: Valor inicial o actual de un indicador.
    • Umbral: Es el valor del indicador que se quiere lograr o mantener.
    • Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo aceptables, que el indicador puede tomar.

A partir de la información derivada de las fases anteriores y de la aplicación de las nociones conceptuales precedentes (esencialmente eficiencia, eficacia, efectividad y excelencia) se formulan los indicadores simples y compuestos, por unidad organizacional y por perspectiva. Para esta actividad se requiere el llenado de la “cédula del indicador”

6. Sobre el formato a utilizar para la formulación del sistema de indicadores de control de gestión

Cédula del Indicador

Parte I

Organización
Clase o Agrupación a la que pertenece el Indicador
Nombre Corto del Indicador
Nombre del Indicador
Descripción
Comportamiento Deseado Fuente Naturaleza (simple, formula o cualitativo)                                                     Frecuencia de Medición:Unidad de Medida                                                     Nro. De Decimales:

Parte II   Series de Tiempo que aplican al indicador

Tipo de Serie
Real                                                        Programado (Meta):
Máximo                                                        Mínimo                 :
Otras

Parte III  Definición del Indicador

Formula del Indicador
Código de Enlace si la variable es cuantitativa de tipo simple
Rangos que conforman a la variable en caso de ser de tipo cualitativo

En el caso de una formula, se debe definir una cédula de indicador para cada insumo.

Parte IV Parámetros de Control del Indicador

Característica del IndicadorReto de AumentoCondición Máxima
Condición de BandasReto de Disminución:Condición Mínimo    : Tipo de CorteLongitudinal  :Transversal             :Cómo serán Ingresadas las Mediciones del IndicadorEn El Período : Al Período               :Tipo de IndicadorResultado  : Guía o Inductor de Actuación :


Bibliografía recomendada

Albornoz, Mario (1994), “Indicadores en ciencia y tecnología”, REDES Vol. I, No. 1, Buenos Aires.

Arboleda, Jaime (1999), Informe final de la pasantía sobre indicadores de ciencia y tecnología, mimeo, RICYT, Buenos Aires.

Brisolla S. y Quadros R., (2000), Innovaciones en los Indicadores de Innovación. Un estudio de las metodologías adoptadas en los países en vías de desarrollo. Trabajo preparado para el Proyecto “Normalización de Indicadores de Innovación Tecnológica en América Latina. OEA. Junio de 2000.

Crespi G. y Katz J. (2000), Investigación, Innovación y Productividad: Un análisis econométrico a nivel de la firma. Trabajo preparado para el Proyecto “Normalización de Indicadores de Innovación Tecnológica en América Latina. OEA. Junio de 2000.

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[1] En capital social lo constituyen las instituciones, conjunto de relaciones, actitudes y valores que determinan las interrelaciones entre las personas, que contribuyen al desarrollo económico y social. El capital social emerge cuando hay valores sociales compartidos que sustentan relaciones cotidianas, generando sentimientos de identificación y pertenencia.

Las Partes Interesadas (Stakeholders)


El enfoque de las Partes Interesadas es utilizado para explicar el comportamiento de las organizaciones modernas, cuya realidad no puede ser comprendida sino bajo la luz del reconocimiento de la conflictividad de intereses que juegan los distintos actores que intervienen en el ambiente interno y externo de la empresa. Los constantes cambios que ocurren en su entorno, transforman la realidad en un fenómeno complejo, que provoca continuas interacciones entre la Organización y sus Partes Interesadas, afectando su capacidad para lograr el éxito esperado. Esos actores constituyen grupos de personas sin cuyo apoyo la organización podría dejar de existir. Han sido identificados como los accionistas, clientes, proveedores, financieros, inversores, empleados (Incluyendo los directivos), grupos políticos, sociedad y gobierno.

El enfoque de las Partes Interesadas, sugiere que los intereses que demanda cada grupo, deberán ser reconocidos e incluidos como componentes claves en el establecimiento de los objetivos estratégicos de la organización y reflejar en ellos su capacidad de equilibrar las demandas conflictivas que exijan los distintos grupos. Bajo este razonamiento y considerando al BSC como un instrumento de carácter estratégico, no puede ignorar la existencia parcial o total de alguno de ellos, si la organización desea alcanzar con éxito sus objetivos.
Valiéndonos de estos preceptos, creemos que si las entidades públicas, que han comenzado a adoptar el BSC para gestionar sus instituciones, y además, su ámbito de actuación es disímil al entorno que rodea a las empresas privadas, necesariamente deberán adaptar este modelo de gestión y ajustar su estructura a la realidad que las circunscribe. El enfoque de las Partes Interesadas es un marco referencial que puede explicar dichos cambios, justificar las adaptaciones y hacer viable un modelo que verdaderamente pueda ser utilizado por las instituciones del sector público.

27 julio 2012

Tabla de ajuste de poder adquisitivo interno y externo de Venezuela


Instrucciones: Solo debes introducir datos en las celdas grises. La fecha de origen es la referida al mes y año del momento en cual se efectúo la transacción y la fecha de destino corresponde al mes y año en el cual desea efectuar la equivalencia a poder adquisitivo.

Ten en consideración que los valores a introducir correspondientes a fechas anteriores al 2008, deben efectuarse en bolívares sin reconvertir, y los de fechas posteriores en bolívares reconvertidos (usualmente conocidos como Bolívares Fuertes).

En relación con la estimación con base en dólares, igualmente debe cargarse información en la nominación del momento de transacción, por ejemplo antes de 2008 la tasa de cambio se denominaba en miles (2.115 Bolívares por US $), si nos referimos a fechas posteriores al 2008 la tasa de cambio se denomina,  por el momento en unidades inferiores a cientos (4,3 Bolívares por US $). Cuando se formula una equivalencia a poder adquisitivo con dos tipos de unidades monetarias diferentes, el resultado debe incluir ambos efectos mas la pérdida o ganancia en el cambio.
Antes del socialismo

Esta tabla de equivalencias de poder adquisitivo tiene las limitaciones derivadas del uso de series estadísticas con diferente año base cuya fuente es el Banco Central de Venezuela, por lo que se reconstruyó una serie única a partir de las variaciones mensuales del Índice General de Precios de las series mencionadas.

Este instrumento no tiene al momento propósitos comerciales, simplemente se busca por la vía de su análisis incorporar otras formas metodológicas de estimación de valores con equivalencia a poder adquisitivo.


Enlace para descargar tabla de ajuste